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어느 회사든 사무실에 들어가면 반드시 눈에 띄는 문구가 있다. 회사의 경영 이념이 바로 그것이다. 사훈, 경영 이념, 경영 방침 등 그 용어는 다를 수 있으나, 어떤 형태로든 조직이 추구하는 핵심 가치를 표방하지 않는 회사는 거의 없다. 그러나, 많은 연구 결과들에 의하면 이러한 핵심 가치를 전사적으로 공유하고 실천에 옮기는 회사는 그리 많지 않다고 한다. 대다수의 기업들이 ‘고객 만족’, ‘혁신’, ‘품질 향상’ 등의 핵심 가치를 표방하고 있으나, 이를 구성원들에게 제대로 이해 시키고 실제 업무에 적용하는 기업은 그리 많지 않다는 것이다. 핵심 가치는 회사 어딘가에 액자로 걸려 있을 뿐, 생명력을 갖고 살아 숨쉬지 못하고 있는 것이다.
많은 전문가들은 일류 기업과 그렇지 못한 기업들의 근본적인 차이 중 하나가 바로 핵심 가치의 전사적인 공유 여부에 있다고 말한다. 미국 미시건 대학의 교수인 N.Tichy는 ‘일류 기업들은 핵심 가치를 유지하고 조직 전체에 전파/공유되게 하는 데 많은 노력을 기울이지만, 보통 수준의 기업들은 주로 대외적인 이미지 관리를 위해 핵심 가치를 이용하는 경우가 많다’라고 말한바 있다.
이러한 핵심 가치의 중요성은 ‘Built to Last’의 저자인 J.Collins와 J.Porras의 연구결과에서도 잘 나타나고 있다. 이들의 연구결과에 따르면 3M, Merck, Wal-Mart, Johnson&Johnson 등 장기적으로 높은 성과를 내고 있는 일류 기업들은 다른 기업들에 비해 자사의 핵심 가치를 구성원들에게 효과적으로 전파하고 공감대를 형성하는 데 많은 시간과 자원을 투자하고 있다고 한다.
기업 성공의 요인으로서 핵심 가치의 역할과 중요성, 그리고 전파 및 공유 방안을 살펴 보도록 하자.
핵심 가치의 역할과 중요성은 크게 두 가지로 볼 수 있다. 첫째, 핵심 가치는 구성원들의 조직에 대한 감정적 몰입(Emotional Commitment)을 유도하여 회사 생활이나 업무에 보다 적극적으로 임할 수 있도록 해준다. IBM의 전 CEO인 T.Wattson 2세는 ‘기업의 성패는 기업이 직원들의 재능과 열의를 얼마나 잘 이끌어 내느냐에 달려 있다. 그 힘은 바로 기업의 핵심 가치, 즉 신념에 있으며, 또한 이 신념이 얼마나 직원들에게 설득력 있게 전달 되었는가의 여부에 있다’라고 말한 바 있다. 즉 기업은 핵심 가치를 명확히 제시하고 전사적으로 공유함으로써, 구성원들의 조직에 대한 몰입을 촉진하여 목표 달성을 위한 잠재력을 발휘하도록 할 수 있다는 것이다.
둘째, 핵심 가치는 구성원들의 팀웍을 강화시켜 준다. 동일한 가치를 추구함에 따라 구성원들은 감정적인 유대감을 느끼게 될 뿐 아니라, 명시적인 기준이나 규범이 없어도 핵심 가치에 근거하여 서로간에 기대하는 바를 암묵적으로 알 수 있기 때문이다. 조직 내에서 팀웍은 중요한 의미를 갖는데, 구성원 개개인의 역량도 중요하지만 이를 효과적으로 엮어 높은 시너지 효과를 창출해 내기 위해서는 구성원들간 강력한 팀웍이 필수적이기 때문이다. 예컨대, 아무리 개인기가 뛰어난 운동 선수라 할지라도 팀의 다른 동료들과 호흡이 맞지 않으면 제 기량을 충분히 발휘하기도 어렵고 팀 또한 좋은 성과를 거두기도 어려울 것이다. 그러므로 기업들은 핵심 가치 공유를 통해 구성원들의 팀웍을 촉진하는 데 각별히 유념할 필요가 있다.
결국 핵심 가치는 구성원들의 감정적 몰입을 유도하여 잠재력을 발휘하게 함으로써 구성원 개별 역량을 높임은 물론, 구성원들간의 팀웍을 강화시킴으로써 조직 전체적인 인적 자원 역량을 제고하는 역할을 한다고 볼 수 있다. 이러한 핵심 가치의 역할이 일류 기업들의 장기적인 높은 성과 창출에 기여한다고 할 수 있을 것이다.
그렇다면 기업들은 어떻게 핵심 가치를 공유할 수 있을 것인가?
핵심 가치 공유의 첫 단계는 현재의 핵심 가치에 대해 점검하는 과정이다. 즉, 현재 표방하고 있는 핵심 가치가 회사가 처한 대/내외적인 상황이나 CEO의 경영 철학에 적합한 것인지, 바뀌어야 할 부분이 있는지 등에 대한 확인 작업이 필요하다. 이를 위해서는 CEO를 비롯한 조직 내 핵심 리더들과의 인터뷰, 워크샵, 브레인스토밍 등을 통해 다양한 의견 수렴 과정을 거쳐야 한다. 핵심 가치를 현장에서 실현하고 전파하기 위해서는 실제 조직 운영의 핵심 축인 경영층과 리더들의 공감대가 먼저 형성되어야 하기 때문이다.
새롭게 정립할 핵심 가치에는 다음 두 가지 내용이 포함되어야 한다. 하나는 기업이 존재하는 이유에 대한 대답이며, 다른 하나는 조직 구성원으로서의 의사결정 및 행동 기준에 대한 대답이다. 예컨대 다국적 제약업체인 Merck의 경우, ‘인류의 건강을 지키고 향상시키기 위해 기업이 존재하며, 구성원들은 정직성과 도덕성, 모방이 아닌 혁신에 근거하여 의사결정을 내려야 한다’고 핵심 가치를 밝히고 있다. 그런데 이러한 핵심 가치는 반드시 이상적이거나 도덕적일 필요는 없다. 사람들마다 추구하는 가치가 제각기 다르듯 기업도 CEO나 구성원들의 특성, 사업 특성 등에 따라 추구하는 가치가 다를 수 있기 때문이다. 예컨대, 미국 담배 업체인 Philip Morris는 ‘흡연의 권리’를 지키기 위해 사업을 한다고 공공연히 밝히고 있다.
정립한 핵심 가치를 전사적 차원에서 구성원들과 공유하기 위해서는 일단 그 의미하는 바를 구성원들이 쉽게, 그리고 동일한 개념으로 이해할 수 있도록 구체적으로 밝혀 주어야 한다. 선진 기업들의 경우 이를 위해 선언문이나 스토리를 많이 활용하고 있다. 선언문의 대표적인 예로는 Johnson&Johnson의 ‘우리의 신조(Our Credo)’를 들 수 있다. 선언문은 핵심 가치들에 따른 행동 원칙, 의사 결정의 기준을 명확히 제시해 준다는 점에서 중요한 의미를 갖는다. 그러나, 선언문은 생생한 현장감이 다소 떨어져, 구성원들이 실제 상황에서 핵심 가치를 어떻게 적용해야 할지를 이해하기 어려울 수 있다. 따라서 스토리와 같은 방법을 통해 보완하는 것이 바람직하다. 스토리란 특정한 상황과 조건 하에서 생긴 일화를 통해 핵심 가치가 실제 어떻게 구현되는지 구성원들에게 보여주는 방법이다. 스토리를 통해 구성원들은 핵심 가치를 전체적인 이미지로 인식할 수 있어, 빠르게 이해할 수 있을 뿐 아니라 보다 쉽게 실천할 수 있게 된다. 예컨대, ‘고객 서비스 최우선’을 핵심 가치로 삼고 있는 Nordstrom에서 많이 언급되는 스토리를 하나 보자. ‘백화점 세일 기간 중 고객이 원하는 사이즈의 옷이 매장에 없자, 담당 직원은 건너 편 다른 백화점에 가서 정가를 주고 옷을 산 후 그 고객에게 세일 가격으로 판매했습니다. 이런 것이 바로 고객 만족을 위해 취해야 할 우리의 자세입니다’ 와 같은 스토리는 회사가 추구하는 ‘고객 서비스’의 수준이 어느 정도인지를 구성원들이 쉽게 이해할 수 있게 해 준다. 즉 구성원들은 행동과 의사결정의 기준을 간접적인 체험을 통해 배우게 되는 것이다.
핵심 가치를 훌륭하게 만들어 놓아도, 구성원들이 관심을 보이지 않으면 무용지물이 될 수 밖에 없다. 그러므로 기업들은 구성원들이 핵심 가치에 관심을 보이고 적극 수용할 수 있도록 홍보, 교육, 토론 등의 다양한 방안을 다각도로 강구하여 활용해야 할 것이다.
예컨대 홍보의 경우, 구성원들에게 일방향적으로 노출되는 형식이기 때문에 구성원들의 관심을 불러 일으키기 위해서는 보다 흥미로운 내용이나 매체를 활용할 필요가 있다. 그래서 많은 기업들은 핵심 가치의 내용을 영화나 만화, 다큐멘터리 등으로 제작하여 전달하고 있다. 영국의 석유업체인 BP(British Petroleum)의 경우는 현장 근무자들을 캐스팅하여 핵심 가치를 부여 주는 실제 사례들을 영화로 제작하여 배포함으로써 구성원에게 효과적으로 핵심 가치를 전달할 수 있었다고 한다.
한편, 사내 대학이나 트레이닝 센터 등을 통한 교육도 선진 기업들이 많이 활용하는 방법 중의 하나이다. 이러한 방법을 활용하는 기업들은 구성원들이 정신적/심리적으로 철저하게 핵심 가치에 젖어 들 수 있도록 환경을 조성해 놓는 데 주력한다. 예컨대 현업에서 멀리 떨어진 장소에서 교육을 받게 하거나, 회사의 가치를 체득하고 있는 리더들과 함께 숙식을 하도록 만들어 놓기도 한다. 또한 회사에 대한 자부심을 갖을 수 있도록 회사의 역사, 대내외적인 활동과 업적, 비전에 대한 교육도 실시한다. 구성원 입장에서 회사에 대한 자부심이 없다면, 핵심 가치에 몰입하고 동조하기란 어렵기 때문이다. 미국의 Disney의 경우, 사내 대학인 Disney University에 ‘Disney Traditions’이라는 세미나 과정을 마련해 놓고 모든 종업원들이 참석하도록 만들어, 회사의 역사와 핵심 가치, 비전을 숙지하도록 하고 있다. 이를 통해 회사의 핵심 가치에 진정으로 동조하는 구성원들을 배양하는 것이다.
또한 토론도 핵심 가치의 전파를 위해 많이 활용되는 방법이다. 한 조사에 따르면, 사람들은 주입식으로 학습한 것에 대해서는 10~20% 정도 기억하지만, 토론과 같은 쌍방향적인 커뮤니케이션을 통해 학습한 경우에는 내용의 90% 정도를 기억한다고 한다. 그러므로, 기업들은 구성원들간에 핵심 가치에 대한 활발한 대화가 이루어지도록 토론의 장을 마련해 줄 필요가 있다. 예컨대 미국의 금융 전문 업체인 Charles Schwab의 경우, 매주 토요일에 13,000여 명의 구성원들과 함께 모여 회사의 경영 철학과 핵심 가치를 토론하는 시간을 마련하고 있다. 동사는 이를 통해 구성원들의 핵심 가치 고유를 촉진, 강화하는 데 커다란 효과를 거두고 있다고 자체적으로 평가하고 있다.
핵심 가치를 조직 내에 신속하고도 안정적으로 정착시키기 위해서는, 표방하는 핵심 가치에 적합한 제도나 시스템을 도입 해야 한다. 구성원들을 핵심 가치에 몰입하게 하려면, 말만이 아닌 제도/시스템 등 하드한 측면의 가시적이고 직접적인 변화도 함께 이루어져야 한다. 미국 자동차 업체인 Ford의 경우를 보자. 1980년대 초반 회사가 사상 최악의 적자 행진을 기록하자, 경영층은 핵심 가치를 재정립하고 그에 따른 조직을 운영해 나갈 것을 결심했다. 이러한 취지에서 도출된 것이 MVGP(Mission, Values, Guiding Principles)였는데, ‘사람이 제일 먼저, 그 다음이 제품이며, 이익은 따라오는 것’이 그 주요 내용이었다. 동사는 이러한 ‘사람 먼저’라는 핵심 가치를 조직 내에 실현하고 지속적으로 발전시키기 위해 ‘사원 참여 프로그램(Employee Involvement)’을 도입하였다. 또한 구성원들이 사원 참여 프로그램을 제대로 이해하고 참여할 수 있도록 교육 프로그램도 병행하여 실시하였다. 관리자 평가에도 사원 참여 프로그램에 대한 지원 정도를 반영하였다. 이렇듯 동사는 말로만 새로운 전파를 것이 아니라, 적극적으로 제도와 시스템을 가치에 적합하게 도입 및 정비함으로써 ‘사람 먼저’라는 핵심 가치를 조직 내에 구현할 수 있게 되었다. 이와 같이 조직 내에서 핵심 가치의 정립과 공유는 제도와 시스템의 변화를 수반할 때 보다 성공적으로 이루어질 수 있을 것이다.
핵심 가치를 정립하고 공유하려는 노력은 결국 조직 구성원들의 마인드와 행동의 변화, 즉 사람을 변화시키려는 노력이라고 할 수 있다. 그런 만큼 변화의 속도가 느리고 단기간에 가시적인 성과를 만들어 낸다는 것은 생각보다 어렵다. 그렇기 때문에 CEO를 비롯한 경영층의 일시적인 변화 시도나 선포가 아닌 일관되고 강력한 실천 노력이 필요하다. CEO와 경영층이 조직의 핵심 가치에 대한 강력한 신념을 가지고 장기적인 안목 아래서 지속적인 관심을 기울여야 그 열매를 맺을 수 있을 것이다.
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